Bij veranderingen grijpen organisaties vaak naar het “train the trainer” concept. De beste teamleden worden ingezet om de andere teamleden te trainen en begeleiden bij de verandering. Deze aanpak werkt helaas niet, de praktijk bewijst dat keer op keer. Het gewenste resultaat wordt niet gehaald en de medewerkers worden ontevreden. Waarom grijpen organisaties dan toch naar deze aanpak? En veel belangrijker: wat werkt dan wel? Tip van de sluier: zorg dat álle medewerkers de ruimte krijgen.
Het “train the trainer”- concept is zo’n 30 jaar gelden voor het eerst grootschalig ingezet. De invoering van IT-systemen leidde tot veranderingen van de werkzaamheden van grote groepen mensen. Al die mensen moesten leren omgaan met de nieuwe werkwijzen. Als gevolg moesten grote groepen mensen opgeleid en getraind worden.
Bedacht vanuit financieel oogpunt
Het trainen van groepen mensen kost geld: vanwege de kosten van de opleiding en vanwege de tijd die deze mensen niet productief zijn. Om de kosten te verlagen is het “train-the trainer”-concept bedacht. “User- and super-user” en ontwikkelteams zijn andere namen daarvoor.
Bij dit concept wordt één van de teamleden met de meeste affiniteit opgeleid om de veranderingen te kunnen uitvoeren. Dit teamlid traint en begeleidt vervolgens zijn collega-teamleden bij de invoering van de veranderingen. In het geval van vragen komen de teamleden bij hun goedgetrainde collega terecht.
Bij de implementatie worden vaak ondersteunende argumenten gebruikt als: teamleden begrijpen de praktijk het beste, een collega is dichtbij en laagdrempelig en het is goed voor de ontwikkeling van het team.
Waarom het toch niet werkt
Bij deze benadering is buiten de praktijk, lees: groepsdynamiek, gerekend.
In elk team zijn mensen te vinden die welwillend tegenover veranderingen staat. Dit worden de ambassadeurs van de verandering.En daarnaast staan onvermijdelijk mensen die die zoveelste verandering niet zien zitten, of die nog niet de benodigde vaardigheden hebben. Deze mensen worden dus bepaald níet de ambassadeur van de verandering.
Je kan op je vingers uitrekenen wat na verloop van tijd gebeurt. De trainer krijgt alle vragen van zijn collega’s, keer op keer. Vermoeidheid en irritatie is het gevolg: “snapt hij het nog niet….” En als trainer ben je ook aanspreekpunt van bovenaf bij de verdere implementatie, met alle rompslomp van dien.
De collega’s ervaren het omgekeerde. Weer een verandering, lastig vervelend, leg het nou eens góéd uit. “De trainer is ook maar een gewoon teamlid”.
Per saldo leidt het “train the trainer” – concept tot magere resultaten en vergroot het de afstand tussen de teamleden.
Succesvolle veranderingen
Het trainen van het hele team in geval van veranderingen en implementaties blijkt in de praktijk het meest succesvol te zijn. Iedereen wordt bij de verandering of implementatie betrokken, ongeacht rol, leeftijd en functie. Iedereen krijgt de ruimte om de verandering te verkennen, iedereen heeft zijn inbreng, en iedereen kan zich de verandering eigen maken.
De kosten lopen bij deze benadering wel op. Daar staan wel grotere baten tegenover: snellere gewenning, minder fouten en betere resultaten. Per saldo is het rendement groter dan bij de “train the trainer”- aanpak, ook in financiële termen.
Keuzedelen
Binnen het onderwijs is de introductie van de keuzedelen de actuele verandering. Het is in tijd gemeten een verandering van behoorlijk grote omvang. Inhoudelijk zijn keuzedelen vaak ook nieuw voor de docententeams.
Regelmatig wordt de invoering van keuzedelen onderschat. Teams worden laat betrokken bij de invoering, het keuzedeel is inhoudelijk nog niet voldoende uitgewerkt, examens zijn nog niet beschikbaar, docenten zijn soms niet voldoende voorbereid.
Een training van alle teamleden bij aanvang van de lessen van de keuzedelen is de sleutel tot succesvolle invoering. Op die manier krijgen alle docenten de ruimte om zich de invoering eigen te maken.
Op woensdag 18 januari is de volgende workshop over het keuzedeel Ondernemend Gedrag.
