Zelfsturende teams in het onderwijs?

Als een zelfsturend team werken, dat lijkt een aantrekkelijk idee. Als professional aan de slag, zonder de bemoeienis van een manager. Dat geldt zeker in het onderwijs, waar docenten gewend zijn om autonoom te werken. Toch gaat het meestal mis. Drie redenen waarom zelfsturende teams meestal niet werken. Voor ondernemend onderwijs is leiderschap nodig!

Het lijkt zo fijn: werken in zelfsturende teams. Als professional ga je zelfstandig aan de slag. Je stemt je werkzaamheden af met je collega’s, en je manager staat op grote afstand. Ondanks deze voordelen breekt het werken in zelfstandige teams niet écht door. Bedrijven experimenteren er al geruime tijd mee, maar stoppen er vaak na korte tijd weer mee.

Binnen het onderwijs is de trend van zelfsturende teams ook opgepakt. Veel managers zien zelfsturende teams als een middel om invulling te geven aan ondernemend onderwijs. De ervaringen zijn gelijk aan die in het bedrijfsleven: het is geen echt succes. Daar zijn een aantal redenen voor. Ik noem de drie belangrijkste.

Onduidelijke bevoegdheden

Ook al  werkt een team zelfsturend: er is altijd een leidinggevende. De taakverdeling tussen team en leidinggevende is vaak diffuus. Waarover gaat het team, en wat blijft voorbehouden aan de manager? Een competentiestrijd ligt vaak op de loer.

De verdeling van de taken binnen het team is een bron van discussie: wie doet wat, en waarom? Teamleden zijn wel gelijkwaardig maar niet identiek. Belangstelling, ervaring, ambitie en niveau verschillen van persoon tot persoon. Frictie tussen teamleden is het gevolg.

Extra beheer- en managementtaken

Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor alle activiteiten van en rond het team. Organisatorische en coördinerende taken die voorheen bij de manager lagen zijn nu de verantwoordelijkheid van het team. De afstemming met andere afdelingen binnen het bedrijf, en met klanten of externe partners zijn daar onderdeel van.

De teamleden maken onderling afspraken over de taakverdeling. Maar dit leidt wel tot extra werkzaamheden van elk teamlid. Dit komt bovenop de werkzaamheden die elk teamlid al heeft. Werken in zelfsturende teams is in die zin een taakverzwaring.

Zelfsturend team betekent meestal ook dat de ondersteunende en administratieve afdelingen wegvallen. De teamleden voeren deze taken ook uit. Zeker bij hoogopgeleide professionals leidt dit extra administratieve werk tot weerstand.

Leiderschap

Wie bepaalt de koers, wie geeft de richting aan en wie hakt de knopen door? Bij zelfsturende teams is dit onduidelijk. In de praktijk ontstaat er een informele leider: de persoon die beslissingen neemt bij afwezigheid van een manager.

Werken in zelfsturende teams leidt in de praktijk vaak tot onduidelijke bevoegdheden, extra werkzaamheden en tot onduidelijkheid over de koers. Daarom schaffen veel organisaties de zelfsturende teams na enige tijd weer af.

Zelfsturende teams in het onderwijs?

Er zijn voorbeelden van goede functionerende zelfsturende teams. Het blijkt dat zelfsturing goed werkt bij duidelijke doelen en duidelijke taken, die in de tijd niet veranderen. Werken in de buurtzorg is daarvan een goed voorbeeld.

Maar zodra nieuwe producten ontwikkeld moeten worden, de markt verandert, de inkomsten veranderen of de organisatie verandert dan is er leiderschap op het gebied van doelstelling en koers nodig. In innovatieve organisaties werkt het concept van zelfsturende teams simpelweg niet. Om die reden leiden zelfsturende teams binnen het onderwijs tot frustratie maar nooit tot een succes.

Om het talent van docenten optimaal te benutten is juist het omgekeerde nodig:

• duidelijke sturing door het management op het gebied van doel en koers van de opleiding,
• benutten van de professionele kwaliteiten van de docenten binnen de opleiding en in relaties met het beroepenveld,
• ondersteuning van management en docenten op het gebied van administratie en rapportage.